导 言

《价值银行》朱小黄 著中信出版集团（本文写于2009年12月）

强化贷后管理的几个着力点

如何有针对性地强化贷后管理，补齐短板，需要从管理体制改革入手，在制度、流程、技术工具等方面进行优化。这是一项系统工程。总行已经决定，从2009年底开始到2010年，花一年左右的时间在全行开展“加强院后管理，促进结构调整”为主题的管理年活动，具体方案近期将会出台。当务之急是做好以下几个方面工作。

下决心推进贷后管理职责分离

在大中型客户信贷业务领域，要从原先的客户经理中细分出市场经理和客户经理，实现岗位分离和工作流程区分。市场经理专注于新客户的信贷业务市场营销，客户经理则专注于存量客户的关系维护，贷后管理是其中一项重要职责。这种分离不是简单地找一拨人把贷后的案头工作管起来，更不是搞“人盯人”，而是基于流程和操作的岗位划分来实现有效制衡，基于集约化、专业化的管理来实现效益最大化。

实现岗位分离后的客户经理，是名副其实的客户关系管理专职人员，专注于以客户为中心开展综合化的管理和服务，维护和深化银企关系。当然，由于现阶段贷款仍是银行的主要资产，贷后管理还是客户经理的工作重点。客户经理要通过对存量客户的持续跟踪，全面了解企业的经营和财务状况，开展风险监测预警，完善应对方案，及时主张权利，做好收贷收息以及档案管理等工作。

市场经理营销来客户，评级、授信及贷款支用审批完成后，后续工作统一移交给客户经理。不能认为哪个客户经理或者哪个部门抓来的客户就是谁的客户，要打破过去的旧观念。市场经理摆脱了贷后管理日常事务，可以把精力放在新客户的信贷营销上，因此虽然从表面上看市场营销人员数量有所减少，但是经过专业化分工，用于市场营销的时间和工作效率将会明显提高。

需要指出的是，对于小企业信贷业务、个贷业务，贷后管理职责分离主要通过小企业中心、小企业信贷工厂、个贷中心的专业化、流程化管理，与网点和前台营销相对分离的模式来实现，近年来通过流程再造（包括与美国银行的战略合作项目），目前流程架构基本可以满足要求，因此下一步贷后管理职责分离的重点是针对大中型客户。

完善信贷退出机制

在贷后岗位分离、专业化管理的基础上，要尽快做实信贷退出机制。需要明确的是，实施信贷退出的主要对象不是不良贷款户，而是那些眼前还没有出现问题，还能还本付息，但是预判前景不乐观的客户。从过去很多案例来看，真正等到贷款进入不良以后再着手处理往往为时已晚，想整体退也退不出来，而不良资产的处置回收，往往会带来损失。

当前，我国的宏观经济政策重点从“保增长”逐渐转向调整产业结构、转变经济发展方式。最近一段时间以来，产业振兴规划实施细则陆续出台，治理产能过剩、推进节能减排、发展低碳经济步伐加快。在这个大背景下，加大力度、加快进度从那些前景不看好的领域主动退出，将成为下一步全行信贷结构调整的重点。建立主动的退出机制，不仅有助于事前防控风险，也有助于腾出信贷规模，运用到更具价值创造力的领域。

依托预警客户跟踪系统，实现问题客户常态化管理

对公预警客户跟踪管理系统（CEWM系统）是我行自主开发的贷后管理基础平台。基于这个平台总行制定下发了配套的操作规程，提供了一套贷后风险管理的流程和工具，明确了风险信号的发现、决策、行动等贷后管理机制。对公预警客户跟踪管理系统在全行上线以来，运行效果良好，促进了贷后管理的专业化、精细化水平的提升。但是，在日常监测中也发现一些分支机构没有充分把系统运用起来，该进入跟踪管理系统的客户没有及时纳入，该录入的信息没有完整录入等。这其中既有认识问题，也有人手紧张等客观原因。

在系统运用方面，当然也需要加强培训，规范操作，提升风险识别能力。从2010年开始总行将加强对贷后管理的考核，并将其纳入KPI指标。在贷后管理的分项指标中，按照规定应该进入对公预警客户跟踪管理系统但是没有进入的，将直接影响该项考核得分。希望借助考核，能起到一个促进作用。

梳理流程，落实贷后管理各环节“规定动作”

根据客户经理新的职能定位，需要系统梳理贷后管理流程，清晰界定岗位职责以及各流程环节的“规定动作”，细化贷后风险监测、信贷资产检查、押品管理（包括审查、评估、登记、监控、处置等）、客户维护和服务、本息回收、档案管理等各环节操作要求。同时，进一步完善贷后风险经理平行作业操作规程，健全与客户经理协同互补、制衡约束的作业机制。

贷后关键风险点的排查和管控也是贷后管理的重要辅助工具。各级机构应认真做好贷后操作风险自评估，并在管理中运用好自评估结果，针对本辖操作风险损失事件分布特征，确定贷后关键风险点控制要求和针对性措施，重点加强对风险高发部位持续有效的监督、整改和问责，确保各项“规定动作”要求的落实。

资产保全工作向两头延伸

资产保全工作不是仅限于不良资产，管理外延应逐渐扩展到各类问题贷款。要充分发挥资产保全部门的专业特长和专家资源优势，逐步实现向两头延伸。

上面谈到的贷后管理职责分离模式，与国外银行的做法有所不同，主要原因是中国商业银行的发展路径与国外情况不一样，因此不能简单照搬国外银行做法。在实践中要做好前述管理机制、流程、制度的转换，还有很多具体问题需要研究解决。

加快实现大中型客户经营重心上移。这是现代银行信贷管理的大趋势，也是实现贷后管理职责分离和资源整合的基本条件。低层级、分散化的传统公司业务运营模式，既不利于市场营销，也不利于集约化、专业化的贷后管理，更谈不上对客户的综合化服务。因此，在这方面进展落后的分行还需要加快步伐，否则可能难以适应新的贷后管理模式的要求。

厘清职责边界。前面谈到，市场经理专注于新客户的信贷业务营销，贷款发放后则移交客户经理统一管理；客户经理专注于存量客户的关系维护，同时也要承担交叉营销的职责。这是总的职责划分原则。但是具体到实际业务中，还有很多操作层面的问题需要做出清晰界定，避免推诿或越界。例如，对于存量客户授信额度范围内的业务，由客户经理负责；但是对于存量客户新的授信需求，则需要由市场经理做出贷款评价，以体现岗位制衡。还有一些贷款持续性条件的落实可能跨越贷前、贷中、贷后各个环节，也都需要在严格岗位分工和制衡的基础上，根据便于管理的原则合理界定职责边界，确保信贷流程各环节的无缝衔接。

合理确定考核标准，优化资源配置。市场经理主要职责是发展新客户、营销新贷款，因此业绩考核主要以营销成果、新增贷款等指标为主；客户经理的职责是存量客户维护和新需求的挖掘，因此业绩考核主要以存量贷款质量、客户综合贡献等指标为主。在人力资源配置方面，应尽可能将有市场开拓能力的员工放到市场经理的岗位上，将那些精通财务、有较好分析能力和管理经验的员工放到客户经理的岗位上。在财务资源配置方面，根据不同的工作性质和职责，对市场部门（市场经理）的弹性空间要大一些，对客户关系管理部门（客户经理）的弹性空间相应可以小一些。

可能出现的一些认识偏差。一是贷款管理职责分离的目的，是从流程上实质性地解决有效制约和资源整合的问题，而不是搞形式上的分离，更不能搞“人盯人”，在现有流程上再加一把锁。二是贷后管理职责分离的重点是在经营操作层面，而不是像一些同志理解的在管理层面（因此主体不在总行和一级分行的管理部门），主要解决的是信贷经营流程中“贷管分离”的问题。三是总行明确贷后管理“规定动作”，同时也允许各分行结合自身实际情况采取合理的流程安排以及机构、岗位设置方案，但是不宜违背总行确定的基本原则和整体框架。

贷后管理能力在某种意义上决定了中国商业银行的发展未来。提高贷后管理水平与商业银行精益管理的方向是一致的，是信贷业务走向专业化、精益化的必由之路，也是将来银行核心竞争力的基础。在新的竞争格局下，谁醒得快、抓得早，谁就能够赢得主动，赢得光明的未来。